Российский чиновник под прессом корпоративной культуры
Одной из основных тем прошедшего 28 ноября заседания Правительства РФ стало усовершенствование системы государственного управления в России. Необходимость преобразований в данной сфере давно уже отмечают эксперты, и в первую очередь это касается механизмов реализации управленческого потенциала чиновников. В рамках обсуждения этой темы на портале «Выбор Народа» уже развернулась оживленная дискуссия.
Директор по развитию Центра ПРИСП Александр Молвинских изложил свой взгляд на соответствующую проблему в ходе беседы с политологом Николаем Пономаревым.
Какие возможности для роста как менеджера есть сейчас у российского чиновника, на ваш взгляд?
Если мы говорим о государственном муниципальном менеджменте, то термин «рост» в данном случае я бы разделил на профессиональный, карьерный и личностный рост. Если человек заинтересован в карьерном росте, госслужба – это то самое место, на котором он может добиться высоких результатов, очень просто и быстро сделав карьеру. Если человек, приходящий на государственную службу, демонстрирует хотя бы минимальную эффективность, как правило, его быстро замечают. Однако при этом он должен соответствовать требованиям своего начальника. На госслужбе в большинстве случаев начальнику нужно не просто соответствовать. Начальнику нельзя перечить, в каких-то моментах ему нужно льстить и т.д.
С точки зрения личностного и профессионального роста все не столь однозначно. Каждый в данном случае делает свой выбор самостоятельно. Внешняя среда определяет многое. Даже находясь в управленческой структуре, для которой характерна тотальная зарегулированность, человек получит возможности для профессионального роста, если будет прикладывать усилия. Это во многом зависит от его потребностей. Однако внешняя среда будет ощутимо препятствовать этому развитию.
С моей точки зрения, в немногих субъектах госуправления сейчас имеется поле для профессионального роста. Там человек может получить дополнительные компетенции на своем рабочем месте. В некоторых секторах и организациях внедряется проектный менеджмент, делаются робкие попытки уделять внимание подготовке и переподготовке сотрудников. Но это происходит далеко не везде.
Подчеркну, мы сейчас говорим только о системе менеджмента госуправления, потому что муниципальный менеджмент – это вообще заброшенное направление работы. Там сотрудники вынуждены решать максимально широкий круг задач, не соответствующих их компетенциям, и к тому же за мизерную плату, и так далее. Поверьте, это не просто.
А есть ли какие-либо значимые барьеры для роста чиновника как менеджера?
Как я уже сказал, это устоявшаяся корпоративная культура государственного менеджмента, где организационное поведение, как правило, выстраивается в авторитарной или по опечной модели. Вообще авторитарная модель самая древняя и будет существовать вечно, поскольку отражает вечно существующий принцип иерархии. Но преимуществами авторитаризма не каждый умеет пользоваться. Более того, он непонятен современным профессионалам, которым как воздух необходим личностный и профессиональный рост. Человек в нем вообще не рассматривается как творец, как личность, поэтому профессионалов, которые могли бы существенно повысить эффективность государственного и муниципального управления, не так много. Там уживаются только два класса занятых: «кадры» и «человеческие ресурсы». Вот они чувствуют себя комфортно, им не нужно принимать решения и брать на себя полномочия. Это, естественно, не относится к лидеру, который, как правило, принадлежит к типу «человеческий капитал».
Если говорить об опечной модели, тут вообще полная катастрофа - она всегда является деструктивной. При ее возникновении руководитель становится зависимым от своего статичного постоянно деградирующего персонала.
Везде, где распространены такого рода подходы, нет роста. Так, авторитарная система организационного поведения используется чаще всего там, где стоит задача стабилизировать обстановку, и ей неимоверно тяжело сделать качественный скачок и ускорение в плане эффективности.
Использовать другие системы в госуправлении пока не получается. Это самый печальный момент в этой истории. Корпоративная культура свидетельствует о наличии серьезных проблем. Каждый стремится «усидеть на своем месте». Каждый занимает свое кресло и держится за него изо всех сил. Чиновник, прежде чем зайти в кабинет к начальнику, старается узнать его настроение, придумать, какие приятные вещи он может сказать ему, и т.д. Это никоим образом не относится к развитию и поступательному движению.
Менять эту систему, конечно, можно. Но в существующей парадигме и с учетом качества кадрового потенциала сделать это крайне сложно.
Когда человек приходит на госслужбу, полный новых идей и проектов, корпоративная культура сразу же начинает его подавлять. И он либо начинает работать в рамках существующей внутренней среды или уходит. Государственная структура живет в режиме «внутреннего болота», где сотрудники должны соответствовать своему начальнику, где решаются задачи выживания, а не развития.
Существуют ли какие-либо «готовые рецепты» относительно того, как можно эту ситуацию исправить?
Рецептов и подходов очень много. Вопрос в том, что можно сделать для изменения этой ситуации, это тема уже отдельного интервью. Корпоративную культуру государственного и муниципального управления, конечно, надо менять. И тут, конечно, нужен системный подход. Начиная от самого важного, а это – осознание данной проблемы руководством.
