Гурьян Сахьянов: бюджетники – не дрессированные хомячки, их надо не принуждать, а убеждать идти на выборы
На Дальневосточном форуме политконсультантов, в частности, обсуждалось, как избежать негативной реакции избирателей на выборы, особенно если выборов в регионе в течение года больше, чем одни. У политтехнолога, эксперта Центра ПРИСП Гурьяна Сахъянова есть ответ на этот вопрос.
«Мой доклад на форуме был посвящен рискам, с которыми мы столкнемся на выборах 2018 года. В контексте решения задачи «70 на 70» для Хабаровского края и других регионов со схожей ситуацией основной риск – это два голосования, регионального и федерального уровня, в один год. Весной – выборы президента, а осенью – выборы губернатора. Дважды привести на них людей, в частности, бюджетников, вряд ли получится. Если на выборы президента люди пойдут, то осенью на выборах губернатора регион столкнется с электоральной апатией – несмотря на давление и, возможно, даже принуждение, люди не пойдут голосовать, а те, кто пойдет, придут на участки с фигой в кармане. Доля протестного голосования будет очень высокой. Это объективный риск, который основывается на электоральной истории Хабаровского края.
Я предложил решить эту проблему с помощью достаточно универсальной техники. Уже сейчас нужно выстраивать программы лояльности и вовлеченности, по аналогии с корпоративными программами работы с персоналом в крупных вертикально интегрированных компаниях, как частных, так и государственных. К сожалению, у нас в госаппарате на всех уровнях сформировалось отношение к бюджетникам, как к дрессированным хомячкам. Нужно собрать массовку на выборы – их погнали. Нужно обеспечить явку на выборах – их опять гонят. Причем еще и заставляют отчитываться – фотографиями бюллетеней и так далее. Когда это нужно сделать один раз – еще куда ни шло, на второй раз это уже напрягает, а когда подобное происходит из года в год, результаты и вовсе плачевные.
Когда после подведения итогов выборов 2011 года начался тренд засушивания явки и обеспечения результатов за счет исключительно бюджетников, их стали использовать и в хвост, и в гриву. Что же делать, чтобы этот инструмент и дальше работал, но люди не накапливали негативные эмоции, а относились к выборам, как к позитивному событию? Нужно изменить принципы работы с избирателями, нужно не принуждение, а убеждение. Но, чтобы убедить, необходим серьезный длительный период для выстраивания доверительных отношений между руководством и рядовыми сотрудниками бюджетных организаций. Здесь многое будет зависеть от первых лиц региона – губернаторов и их заместителей. Они должны выстроить каналы коммуникаций, рассказывать людям, к чему они все вместе идут. Необходима внятная постановка задач, решение проблем, а глобально – налаживание работы карьерных лифтов, потому что одно дело, когда людей назначают исключительно по знакомству, и совсем другое – когда назначения происходят по деловым качествам. В частных компаниях проблемы с этим тоже есть, но все равно за счет внедрения оценок компетентности и корпоративного обучения продвижение по внутренним лифтам идет там гораздо бодрее и понятнее для сотрудников, чем на госслужбе.
В доказательство своей правоты я привел пример нашей работы с одной из госкорпораций, где мы начали реализовывать подобную программу примерно за два года до выборов в Госдуму. Там уже имеющиеся программы формирования лояльности и вовлеченности персонала мы адаптировали под электоральные нужды. Кроме этого, мы создали новые инструменты коммуникации гендиректора с сотрудниками – помимо работы с линейными руководителями, которые замыкаются непосредственно на генерального директора и его заместителей, мы выявили неформальных лидеров общественного мнения в каждом из подразделений. После этого мы стали постепенно делать их лояльными себе. Проводились регулярные встречи, на которых мы разбирали имеющиеся рабочие проблемы, решали их, информировали о перспективах предприятия в целом – к чему компания идет, чего хорошего имеет смысл ожидать, а чего стоит опасаться. В итоге мы добились хороших доверительных отношений между руководством компании и этими неформальными лидерами.
Следующим шагом стало обучение «ломов» личным коммуникациям – например, публичным выступлениям, в том числе, и с негативной аудиторией, и постепенному введению в политический дискурс. Когда мы поняли, что люди стали понимать ценность самой корпорации и уже близки государству, настало время попросить их самим сформулировать аргументы за правящую партию.
Конечно, реализация подобных программ – это нелегкая работа, именно поэтому я обращался к руководителям Хабаровского края, без участия которых ничего не получится. Именно они должны вести эту работу по своей вертикали областных и муниципальных бюджетников. Можно начать с того же командно-административного метода – собрать руководителей предприятий и организаций, объяснить задачу и вместе думать, как добиваться ее решения. Понятно, что все это будет идти тяжело, медленно и с пробуксовками, но это можно делать. На всех предприятиях госкорпораций, где мы работали, десять лет назад ситуация была не лучше. Но они начали это делать, и сейчас добились больших успехов – мы получили лояльную мобилизацию без принуждения, а через убеждение. Нам удалось мобилизовать около 75 процентов сотрудников без негативной реакции на необходимость пойти и проголосовать. Более того, после выборов часть сотрудников остались политически активными и сейчас уже сами планируют участвовать в муниципальных выборах в качестве кандидатов».
Фото: ИА «Открытый город. Хабаровск»
